Obrasci sukoba na radnom mjestu

Zaposlenici su motor stomatološke ordinacije. Stoga je presudno da sebe vide kao tim i da tako djeluju. Međutim, ta suradnja također otvara prostor za sukobe. Zadaća je voditelja da ih pravovremeno prepozna i intervenira ako je potrebno. U prvom dijelu članka bavimo se uzrocima sukoba i njihovim posljedicama ako se ne isprave na vrijeme ili se uopće ne ispravljaju. U drugom dijelu nude se konkretni alati za prevenciju i rješavanje sukoba.

Uzroci i posljedice sukoba

Sukobi su dio svakodnevnog rada. Međutim, ako se ne riješe, mogu imati dalekosežne posljedice. Takva je situacija opisana u nastavku.
Ne postoji jedinstven stav o tome kako je zapravo počelo. S gledišta voditelja ordinacije stvar izgleda ovako: u posljednjih nekoliko godina uvijek je bilo problema oko rasporeda godišnjih odmora. Ovaj put uprava je htjela napraviti sve kako treba. Zaposlenici su se među sobom trebali dogovoriti o korištenju godišnjeg odmora. Trebali su izraditi plan za pojedine odjele i zatim ga predati voditelju. Plan odjela za profilaksu došao je kasnije od ostalih – to je primijetio vlasnik ordinacije. Jedna zaposlenica zamolila je za razgovor. Međutim, u tom trenutku događalo se jako puno važnijih stvari. Kako se Božić približavao, primijetio je da je nekoliko zaposlenica razgovaralo o tome da vlada loše raspoloženje na odjelu za profilaksu. Osim toga, prije Božića ostali su na jednoj zaposlenici manje zbog bolesti, i naravno, njezina kolegica nije bila oduševljena preuzimanjem pacijenata. Ovaj put negodovala je više nego inače. Na božićnoj zabavi vlasnik je primijetio da je raspoloženje loše i da nije bilo opušteno. Osim toga, neki zaposlenici nisu sjedili zajedno kao obično. Na zajedničkom sastanku nekoliko dana kasnije došlo je do glasne prepirke oko nebitne stvari u vezi s profilaktičkim materijalima. Uprava je svađu morala prekinuti tako što se grubo umiješala. Odmah zatim nova zaposlenica sljedećeg je dana dala otkaz.

Što je pošlo po zlu?

Zašto je zaposlenica dala otkaz zbog svađe oko materijala? S gledišta uprave to je bio tipičan razvoj događaja. Iz njihove perspektive nije bio prepoznatljivo je li postojao i kakav je bio sukob. Okidač koji je potaknuo na djelovanje bio je otkaz zaposlenice. Kako je to izgledalo iz perspektive dotične zaposlenice? Je li iza konflikta postojao prepoznatljiv obrazac koji je kraju rezultirao otkazom?

Zaposlenica je došla na ljeto kao nova u ordinaciju. Bila je mirna i tiha suradnica i jako se veselila novom izazovu. Nova ordinacija bila je suvremenije opremljena od one gdje je prethodno radila. Tako je prvih nekoliko dana često bilo vrlo iscrpljujuće. Malo je toga bilo dokumentirano pa je bila primorana često pitati za savjet svoju stariju kolegicu. Ona je već duže radila u ovoj ordinaciji i bila je upoznata s postupcima i željama rukovodstva, kao i pacijenata. Isprva je starija kolegica bila strpljiva s novom zaposlenicom. Međutim, nakon prvih nekoliko tjedana nova zaposlenica imala je osjećaj da njezina pitanja sve više smetaju starijoj kolegici. Također je primijetila da imaju različite profesionalne stavove o profilaksi.

Ona se u nekoliko posljednjih godina usavršavala različitim edukacijama i upoznala je nove pristupe. U razgovoru za posao rukovodstvo ordinacije to naglasilo kao pozitivnu točku. Kada je počela raditi, u početku je češće tražila razgovor sa starijim suradnicima. Oni su svi odbacivali nove pristupe. U prvih nekoliko mjeseci timskih sastanaka bilo je malo. Kada su se održavali, bilo je toliko tema o kojima se raspravljalo pa nova zaposlenica nije mogla izraziti svoje želje. Osim toga, za razliku od svojih starijih kolega, bila je tiha i introvertirana osoba. Nova zaposlenica u početku se osjećala dovoljno jakom da započne razgovor s kolegama.

Plaćeni oglas
Plaćeni oglas

Nova razina nastupila je kad se otvorilo pitanje rasporeda godišnjeg odmora. Oko toga su se trebale dogovoriti sve kolegice s odjela za profilaksu. Odnos sa starijom kolegicom tada je već bio jako opterećen. Opetovano je dolazilo do svađa koje su se odvijale otvoreno, pred ostalim zaposlenicima. Kod planiranja godišnjih odmora sukob je kulminirao: starija kolegica s ostalima se već dogovorila oko svog godišnjeg odmora i jednostavno je dodijelila termin novoj zaposlenici, a da s njom nije razgovarala.

Razgovor nakon toga završio je otvorenom i agresivnom raspravom. Zamolila je da za razgovor s rukovodstvom koji se nije dogodio. Nova kolegica stisnula je zube jer je htjela izbjeći nove sukobe. Međutim, primijetila je da joj se zdravlje pogoršava i da se navečer, kada je došla kući, nije mogla isključiti. Baš u božićno vrijeme razboljela se. Kada se vratila, starija kolegica primila ju je s otvorenom agresijom. Ostali kolege postali su dio sukoba tako što su se svrstali na jednu od dvije strane.

Na spomenutom timskom sastanku na površini se radilo o materijalima, ali se pozadinski odvijala otvorena borba za moć. Rješenje ovog pitanja rukovodstva naprasnim prekidanjem rasprave uz upozorenje bilo joj je previše. Osjetila je da ne može nastaviti raditi s kolegicom. Jedino je rješenje vidjela u otkazu.
Ovaj opis s gledišta zaposlenice sadrži aspekte koje sam čula u mnogim razgovorima s pogođenima. Neriješeni sukobi i osjećaj da ste sami u tome jedan je od najčešćih razloga zašto zaposlenici napuštaju svoj posao. Ovdje se može vidjeti klasičan obrazac sukoba.

U prvoj fazi može se osjetiti određena napetost i zaoštravaju se stajališta. Promatrate ponašanje druge strane i shvaćate da vas ono uznemirava i da se zbog toga osjećate ugroženo. Ali uvjereni ste da razgovorom možete nešto promijeniti.

Druga razina obilježena je raspravama i polemikama. U razgovorima dvije strane ne mogu pronaći zajednički jezik. Razlike postaju sve jasnije. U razgovorima se sve više percipiraju slabosti druge strane. Dakle, postoji filtrirana percepcija.

U trećoj fazi sudionici osjećaju kao da razgovor više ne pomaže. Razgovori postaju sve rjeđi. Neverbalno ponašanje dominira. U ovoj se fazi formiraju prve skupine i pritisak izvana se povećava. Posljedično dodatno opada empatija za drugu stranu.

U četvrtoj fazi stereotipna stajališta dobivaju dodatno na važnosti zbog tračeva. Percepcija drugog obilježena je “samoispunjujućim proročanstvom”.

Po mom iskustvu, poznavanje obrazaca sukoba važan je preduvjet za adekvatnu reakciju u pojedinim fazama.

Strategije proaktivnih, zajedničkih rješenja

Novom timu treba vremena i pomoć. Pri ulasku novog zaposlenika uvijek nakon nekog vremena dolazi do sukoba između pojedinih članova tima. To je potpuno prirodno jer “novi” prvo moraju pronaći svoj položaj u strukturi odnosa. S druge strane, tim mora prvo “pronjuškati” novog člana.

Nastaju nova prijateljstva, moraju se dodijeliti nove odgovornosti i svi se moraju međusobno upoznati i iznad svega razumjeti. Posebno ako tim čine dugogodišnji zaposlenici i ako je razina znanja između “novih” i “starih” zaposlenika vrlo različita, iznimno su važne mogućnost razmjene s jedne strane i jasne smjernice rukovodstva s druge strane. Tako su prilike za osobno upoznavanje navečer ili timski događaj na kojem se bolje upoznajete i istovremeno raspravlja poslovnim pitanjima (npr. odgovornosti, procesi) idealni za timsko okupljanje.

Plaćeni oglas
Plaćeni oglas

Prevencija strukturiranim uhodavanjem novih članova tima

Svaka promjena predstavlja novi izazov u karijeri. Razlog je što svaka ordinacija ima različite procese, upotrebljava različite instrumente i materijale i liječi druge pacijente. Ta individualnost važna je za opstanak ordinacije. Međutim, važno je da rukovodstvo ordinacije ima na umu ovaj aspekt kako bi razumjelo ponašanje i pitanja novog zaposlenika. Pogotovo u prvih nekoliko tjedana fokus je na profesionalnom i osobnom upoznavanju kolega. Kod strukturiranog upoznavanja, rukovodstvo ordinacije najprije određuje kada će se i kakvi razgovori voditi u prvih nekoliko mjeseci uključujući upute o radu. Pri tome se uzimaju u obzir su očekivanja novog zaposlenika te se razgovara o novim odgovornostima i procesima. Pritom je posebno važno da se kolege iz tima uključe u razgovor. Naravno, zaposlenici u mnogim stvarima mogu među sobom odrediti zadatke i odgovornosti. Međutim, rukovodstvo je ono koje u slučaju sporova ima zadnju riječ i službeno odobrava sve.

Prevencija slušanjem i prepoznavanjem problema

Osobni razgovori sa zaposlenicima važni su i imaju preventivni karakter i to ne samo u fazi uhodavanja. U idealnom slučaju rukovodstvo ordinacije određuje fiksne termine za takve razgovore u kojima se bavi temama poput mišljenja zaposlenika o svom radnom mjestu, timskog rada i njihove osobne motivacije. Zanimljivo je da takvi razgovori, kada se vode redovito i preventivno, postaju standard u onim ordinacijama koje imaju nisku razinu fluktuacije i veliko zadovoljstvo zaposlenika. Proaktivni razgovori posebno su djelotvorni ako ste spremni pažljivo slušati zaposlenika i istovremeno svoje stajalište staviti u drugi plan. Središnje je pitanje: što mi zaposlenik želi reći? Manje je važno ono što ja želim reći.

Prevencija jasnoćom i predanošću

Tako je primamljivo na razgovoru za posao ponuditi idealnom kandidatu mogućnosti da preuzme odgovornosti ili zaposleniku ponuditi ustupke poput odmora, fleksibilnog radnog vremena ili bonusa. Međutim, takve se obveze trebaju dobro pripremiti i promisliti. Posebno ako one kasnije ne možete (zaboravite ih u svakodnevnoj praksi) ili ne želite ispuniti (jer naknadno shvatite da su te obveze nepravedne prema drugim zaposlenicima). Tada bi trebalo preispitati vlastiti stil vođenja. Zaposlenici trebaju jasne smjernice i kompetentno vodstvo na koje se mogu osloniti u svakodnevnoj praksi. S druge strane, jasna pravila također su korisna za rukovodstvo. Jasna pravila koja se priopće prijateljski, ali odlučno olakšavaju svakodnevicu.

Zaključak

Sukobi su prilika za upoznavanje ostalih sudionika i preispitivanje vlastitog položaja u isto vrijeme. Znači manji je problem činjenica da postoje sukobi nego način kako se oni rješavaju, što je važno za nesmetani rad i motivaciju svih uključenih. Investirati vrijeme i prostor za razgovor sa svim sudionicima prvi je i najvažniji korak. U idealnom slučaju, sudionici prije svega iznose svoje osobno gledište i onda u drugom koraku obje strane opisuju kako se osjećaju zbog sukoba. To (prisilno) slušanje često izaziva veliku pogođenost i tako omogućuje partnersko suočavanje.
U sljedećem koraku obje strane trebale bi predložiti rješenja. Što je veće sudjelovanje zaposlenika u pronalaženju rješenja, to je veća vjerojatnost da će ga prihvatiti i provesti.

Autor : Gudrun Mentel

Plaćeni oglas
Plaćeni oglas

Kontakt

O nama

Dental Media Grupa d.o.o. specijalizirana je marketinška agencija u dentalnoj djelatnosti s jasnom vizijom pružanja kvalitetne i potpune usluge krajem korisniku.
Od 2007. godine nosioci smo franšize vodećeg svjetskog stručnog časopisa Dental Tribune International za Hrvatsku.

Mi smo tu radi vas.

© Sva prava Dental Media Grupa – 2023 | Web dizajn i izrada by Wire |

Prijava za newsletter

* označena polja su obavezna